Plan Stratégique 2015-2018

 

Conseil provincial des sociétés culturelles (CPSC)

Mars 2015

 

 

 

 

TABLE DES MATIÈRES

I. Analyse de la situation 

  1. Forces
  2. Faiblesses
  3. Opportunités
  4. Menaces

 

II. Démarche stratégique

  1. Vision
  2. Mission
  3. Mandat
  4. Valeurs
  5. Axes stratégiques
  6. Stratégies et actions

 

III. Mise en oeuvre du plan

IV. Conclusion

I. Analyse de la situation

L’exercice des forces et faiblesses (influences de l’interne) ainsi que des opportunités et menaces (influences de l’externe) a permis d’identifier les éléments qui suivent.

  1. Forces
  • Le seul organisme acadien et francophone de la province ayant la responsabilité du développement culturel communautaire d’un point de vue global, régional et rural.
  • Des membres répartis sur le territoire francophone et acadien du Nouveau-Brunswick confirmant le statut provincial de l’organisme.
  • Un réseau de membres permettant des échanges et partenariats entre les membres et avec différents organismes et entreprises.
  • Les membres font preuve de dynamisme, de leadeurship, de détermination et de persévérance.
  • Le renouveau du leadeurship au sein des gestionnaires de l’organisme.
  • L’organisme démontre de l'initiative et une « ouverture d’esprit » dans ses différentes actions et ses partenariats.
  • Bon positionnement au niveau du gouvernement fédéral et de la représentation communautaire.
  1. Faiblesses
  • Un manque de ressources humaines et financières limitant le développement à la fois des membres et de l’organisme.
  • Il existe une disparité régionale entre les membres.
  • L’engagement de certains membres fait défaut à l’occasion.
  • Certains principes fédératifs de gouvernances empêchent un développement plus rapide.
  • Les activités de lobbying sont peu nombreuses.
  • L’organisme est peu reconnu par le public en général, les décideurs et les médias.
  • Positionnement faible au niveau provincial.
  • L'essentiel du travail repose sur des bénévoles.
  • Les membres ne fonctionnent pas en réseau.
  1. Opportunités
  • L’apparition et le développement du principe de l’aménagement culturel du territoire.
  • Fond d'action culturelle communautaire
  • Fonds du Canada pour la présentation des arts
  • Les nombreuses possibilités de partenariats avec les membres, entre les membres et les municipalités et entre les membres et différents organismes et entreprises.
  • Le CPSC est bien positionné auprès des artistes et d'un ensemble de partenaires
  • Les districts scolaire, la Politique d'aménagement linguistique et culturel, le renouvèlement de la Politique culturelle du Nouveau-Brunswick, le Groupe d'action de la commission sur l'école francophone
  • La notion d'action culturelle communautaire bien perçue par les bailleurs de fonds
  • L'utilisation des médias sociaux à des fins de développement et de réseautage
  • Le créneau du tourisme culturel en zone rurale à explorer.
  1. Menaces
  • Les compressions budgétaires des bailleurs de fonds.
  • L'instabilité des orientations politiques.
  • Certains acteurs dans l'écosystème culturel suggèrent une profonde réorganisation de l’organisme, voir sa disparition!
  • La sectorisation du milieu culturel.
  • L'exode des jeunes, vieillisement de la population
  • Compétition avec des médias sociaux
  • L'essoufflement des bénévoles
  • La mouvance des consommations des produits culturels
  • L'attractivité des programmations des membres. 

 

II. Démarche stratégique

La présente section propose une démarche stratégique. Il s’agit de déterminer les fondements du CPSC, soit la vision, la mission, les valeurs, les axes stratégiques et les stratégies.

  1. Vision

Le Conseil provincial des sociétés culturelles est reconnu au Nouveau-Brunswick et au Canada comme leader dans le développement des arts, de la culture et du patrimoine acadien et francophone.

  1. Mission

Le Conseil provincial des sociétés culturelles est un regroupement provincial de sociétés culturelles et de membres associés voués à l'action culturelle. Il permet à ses membres d’offrir une programmation variée répondant aux besoins de la communauté acadienne et francophone du Nouveau-Brunswick.

c. Mandat 

Le CPSC est un laboratoire de projets innovants et créatifs qui ont des retombées directes sur les sociétés culturelles et les collectivités dans lesquelles elles évoluent. Il assure un mentorat auprès de ses membres. 

d. Valeurs

L’ensemble des activités du CPSC reposera sur les valeurs suivantes :

Solidarité

  • Le CPSC favorise l'échange mutuel ainsi que l'engagement face aux cinq valeurs décrites ci-après. En adhérant à ces principes, chaque membre devient solidaire des autres et tous de lui, dans l'esprit du bien commun.
  •  

Intégrité

  • Le CPSC est géré efficacement avec transparence et communique régulièrement avec ses membres, ses partenaires et la communauté.
  •  

Innovation

  • Le CPSC est leadeur et visionnaire dans toute ses actions en favorisant l’innovation dans le développement culturel communautaire.
  •  

Engagement

  • Le CPSC s'engage auprès de ses membres et de ses partenaires en demeurant cohérent avec sa vision et à sa mission.
  •  

Équité

  • Le CPSC travaille de façon juste et équitable avec ses membres afin d’en assurer un développement continuel.
  •  

Inclusion

  • De par ses actions et celles de ses membres, le CPSC respecte la diversité socio culturelle de la communauté acadienne.
  •  

e. Axes stratégiques

Les axes stratégiques pour les trois prochaines années sont les suivants :

Un axe transversal

1. Aménagement culturel du térritoire

Des axes verticaux

2. Financement du CPSC et de ses membres

3. Communication et Accompagnement des membres

4. Possitionnement et Rayonnement

f. Stratégies et actions

Pour chacun des axes, nous présentons les stratégies à mener aindi que les actions à entreprendre pour atteindre nos objectifs, assumer notre mandat et rejoindre notre mission. 

III. Mise en œuvre du plan

Le Conseil d'administration s'assurera que le plan respecte en tout temps les grandes orientations déterminées par les membres en assemblée générale. Le Conseil d’administration avec l'apport de la direction générale déterminera les responsables de chacune des actions en plus de préciser les échéanciers et les coûts.

De plus, la responsabilité du suivi du plan revient au Conseil d'administration qui en discutera à ses réunions régulières.

IV. Conclusion

Le CPSC est un organisme important grâce à l’engagement de ses membres. Sans ses membres, le CPSC n’existerait pas. Sans le CPSC, les membres seraient amputés d’un élément essentiel à leur développement.

Le plan pour les trois prochaines années s’articule autour d'un axe et de trois piliers spécifiques et qui sont imbriqués les uns dans les autres. Négliger les stratégies et les actions d’un axe ou d'un pilier équivaut à affaiblir l’ensemble des interventions du CPSC et à fortiori celles des membres.

Le gage de succès du plan repose sur son utilisation et son évaluation périodique dans le but de l’ajuster et le mettre à jour en fonction des  grands changements structurels et conjoncturels pouvant survenir.